De samenleving voorbij het systeem

In het huidige sociaal domein groeit het besef dat complexe maatschappelijke vraagstukken niet door één discipline alleen opgelost kunnen worden. Denk aan armoede, jeugdzorg, huisvesting of de integratie van kwetsbare groepen; vraagstukken van diverse groepen in de samenleving. Er is een benadering nodig waarin verschillende professionele domeinen samenwerken. Toch blijkt interprofessionele samenwerking op organisatie- en domeinoverstijgend niveau vaak moeilijk te realiseren. Professionals die werken in het sociaal domein stuiten in de praktijk op obstakels die samenwerking bemoeilijken, ondanks de goede intenties en wettelijke kaders die samenwerking zouden moeten bevorderen. 

Geïntegreerd 

De tijdsgeest en actuele ontwikkelingen vragen om een kritische beschouwing van wet- en regelgeving, processen en dynamieken die de samenwerking op organisatie- en domeinoverstijgend niveau onder druk zetten of belemmeren. Zo zien we de afgelopen decennia een verschuiving van geïsoleerde zorgverlening naar geïntegreerde benaderingen. Dit is een reactie vanuit het besef dat sociale vraagstukken niet langer in de schotten van de verschillende domeinen kunnen blijven, maar vragen om een breder antwoord.  

Treffende voorbeelden hiervan zijn het Integraal Zorg Akkoord (IZA) en het Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA), waarin overheid, zorgaanbieders en andere stakeholders gezamenlijk inzetten op meer samenwerking tussen zorgorganisaties, welzijn, en andere maatschappelijke partners om de zorg aan kwetsbare groepen beter en efficiënter te organiseren. Dit sluit ook aan bij de bredere trend van systeemverandering, waarin samenwerking en integratie van diensten centraal staan. Tegelijkertijd constateren we dat de randvoorwaarden waarbinnen samenwerking plaatsvindt steeds complexer worden: bezuinigingen, versnippering van verantwoordelijkheden en een toenemende nadruk op resultaatgericht werken zorgen voor een gespannen werkklimaat.  

De vraag is hoe dit systeem van beleid, wet- en regelgeving is ontstaan, wat dit betekent voor de samenwerking tussen organisaties en wat de gevolgen zijn voor de interne organisatie en de wijze waarop de organisatie in de organisatie- en domeinoverstijgende samenwerking handelt. Duidelijk is in ieder geval dat de huidige tijdsgeest vraagt om flexibiliteit, innovatie en een gedeelde visie op maatschappelijke doelen en waarden. In dit artikel stellen we dan ook de bestaande werkelijkheid (van wet- en regelgeving, beleid en het blijven werken binnen hetzelfde raamwerk) ter discussie, en bekijken we hoe bredere systeemveranderingen zowel kansen als uitdagingen bieden voor de toekomst van zorg, maatschappelijke ondersteuning en welzijn. 

Achtergrond van dit artikel 

De noodzaak voor het schrijven van dit artikel kwam naar voren in het Leeratelier Interprofessionaliteit en een veelheid aan werkveldcontacten. Het Leeratelier Interprofessionaliteit is onderdeel van de Werkplaats Sociaal Domein van de Academie voor Sociaal Werk en het lectoraat Sociale Integratie van Zuyd Hogeschool. Doel van het leeratelier is op co-creatieve wijze (samen met professionals in de praktijk, onderzoek en onderwijs) kennisproducten, methoden en interventies te ontwikkelen, om interprofessionaliteit te bevorderen rondom een maatschappelijke problematiek of vraagstuk. Ook spraken we met vier bestuurders van zorg- en welzijnsorganisaties en een tweetal wethouders met het sociaal domein in hun portefeuille: Giovanni Coenen van Tobas Jeugdhulp, Roger Ruijters van Envida, Monique Heffels van Radar, Raymond Clement van de MIK & PIW Groep, wethouder Loes Vestjens van de Gemeente Roerdalen en wethouder Ivo Tillie van de Gemeente Sittard-Geleen. 

Lange ontwikkeling 

Interprofessionele samenwerking in het sociaal domein is geen recent fenomeen, maar het resultaat van een langdurig proces van beleidsontwikkeling en hervormingen. Sinds de jaren negentig is er in Nederland steeds meer nadruk gekomen op een integrale benadering van zorg en ondersteuning, waarbij de bedoeling was om hulp dichter bij de burger te organiseren en domeinoverstijgend samen te werken. Beleidsmaatregelen zoals de decentralisaties en de invoering van wetten als de Wmo, Jeugdwet en Participatiewet weerspiegelen deze ambitie. Tegelijkertijd zijn maatschappelijke trends, zoals de roep om meer eigen regie en de veranderende rol van de professional, van invloed geweest op hoe samenwerking tussen verschillende sectoren vorm kreeg. 

Goede intenties 

Hoewel het systeem oorspronkelijk dus is ontworpen met goede intenties, zoals het waarborgen van kwaliteit en efficiëntie, heeft de manier waarop het is geïmplementeerd vaak geleid tot fragmentatie en silo-denken. Wetgeving wordt vertaald naar verordeningen en vervolgens naar uitvoeringsbeleid, waarbij elk niveau zijn eigen interpretatie en prioriteiten toevoegt. Dit resulteert in een systeem dat niet altijd meer aansluit bij de oorspronkelijke doelen, de dagelijkse realiteit op de werkvloer en mogelijkheden en behoeften om samen te werken. 

Verkokerd 

De decentralisatie van zorg en ondersteuning heeft eveneens geleid tot een aantal belemmerende spanningen. Het idee van de wijkgerichte benadering, waarin professionals uit verschillende sectoren samen optrekken, wordt belemmerd door bureaucratische obstakels, organisatorische belangen en versnipperde financiering. De verkokerde opdeling van verantwoordelijkheden en de daarmee gepaard gaande verkokerde financiering, bijvoorbeeld tussen de zorg- en de welzijnssector, zorgt voor barrières die de interprofessionele samenwerking in de weg staan. 

De deelnemers aan het Leeratelier Interprofessionaliteit van Zuyd benadrukken dat met name het huidige financieringssysteem professionals belemmert in domein overstijgend samenwerken. Financiering is vaak gekoppeld aan individuele casuïstiek, terwijl interprofessionele samenwerking vraagt om een bredere blik. Daarbij blijkt het concept van de ‘T-shaped professional’ essentieel: iemand met zowel diepgaande expertise in een vakgebied als de vaardigheid om over disciplines heen samen te werken. Verder worden personele wisselingen, krapte op de arbeidsmarkt en knellende organisatorische kaders genoemd als belangrijke belemmeringen voor continuïteit in samenwerking. Kernvraag in de discussie is echter: ‘Hoe definiëren we ‘het systeem’ eigenlijk?’ Volgens Giovanni Coenen (Tobas Jeugdhulp) is het systeem niet alleen een verzameling regels en protocollen, maar ook een cultuur. Hij noemt het voorbeeld van zijn pleegdochter: ‘Zij is het systeem en tegelijk de aanklacht ertegen.’ Hij wijst erop dat het systeem ook bedoeld is om te kunnen doen wat nodig is, mits we begrijpen hoe we de regels interpreteren.  

Conclusie 

Zoals we in het begin al schreven: het systeem kraakt. Tijd dus voor een andere aanpak: stoppen met het oplappen van bestaande structuren, maar radicale samenwerking op basis van vertrouwen, menselijkheid en gedeelde verantwoordelijkheid. Voor de bestuurders en wethouders die wij spraken, betekent de gewenste paradigmashift bovenal een fundamentele verschuiving in denken én doen. De nieuwe aanpak vraagt om het loslaten van systeemlogica als leidend principe, en het centraal stellen van vertrouwen, menselijke relaties en het collectieve belang. Bestuurders als Giovanni Coenen (Tobas Jeugdhulp) en Raymond Clement (MIK & PIW Groep) benadrukken het belang van terugkeren naar de kern: menselijk contact, eenvoud en directe verbinding. Professionals moeten meer ruimte krijgen om te handelen naar wat écht nodig is – ook als dat buiten bestaande protocollen valt. 

Monique Heffels (Radar) en Roger Ruijters (Enivda) onderstrepen dat samenwerking alleen van de grond komt als het gefaciliteerd wordt vanuit de top, met een duidelijke governance en een gedeelde urgentie. Dat betekent ook dat we af moeten van enkel financiële verantwoording en juist investeren in waardecreatie voor bewoners. Loes Vestjens (Gemeente Roerdalen) erkent dat randvoorwaarden voor samenwerking door gemeenten gecreëerd moeten worden, maar wijst ook op de politieke en bestuurlijke uitdagingen die daar nog bij komen kijken: ‘Niet elke bestuurder zit er hetzelfde in. De verschillen tussen gemeenten onderling, maar ook tussen een wethouder en raadsleden – die vaak vanuit een (financieel) taakstellende en controlerende rol werken –  kunnen groot zijn. Dat maakt het soms lastig. Waarbij ik er overigens heilig in geloof dat een goede mix van ‘tellen en (laten) vertellen’ de juiste ingrediënten vormen voor het goede bestuurlijk gesprek!’ 

De paradigmashift vraagt om leiderschap dat durft te bouwen aan een gedeeld maatschappelijk doel 

De paradigmashift vraagt om leiderschap dat niet primair stuurt op organisatiebelang, maar durft te bouwen aan een ‘common’ – een gedeeld maatschappelijk doel. Niet meer ieder voor zich, maar samen verantwoordelijk. Geen rigide blauwdrukken, maar adaptief, lerend samenwerken, waarbij mensen voorop staan, en het systeem slechts ondersteunend is. Zoals Raymond Clement (MIK & PIW Groep) het stelt: ‘De neuzen mogen anders staan, want dan zie je meer: als de hoofden maar hetzelfde doel hebben.’ Of, zoals Ivo Tillie (Gemeente Sittard-Geleen) het stelt: ‘In de samenwerking moet altijd de inwoner centraal staan, zorg ervoor dat die nooit tussen wal en schip raakt. Dat is onze gezamenlijke opdracht. De inwoner mag niet in de systeemwereld verzeild raken.’ 

Auteurs: Wesley Jongen, Wim Goossens, Cindy Caanen, Maja Ročak, Jerôme van Dongen (Zuyd Hogeschool)

Bronnen
Van Dongen, J. & Goossens, W. (2024). Interprofessionele teams in hun kracht. Ontwikkelen, begeleiden & coachen. Kloosterhof Neer BV.